Share
Waarom werken mensen?
Als u een manager bent, bepaalt uw antwoord op deze vraag wat uw aanpak is om uw team te motiveren en kan het zelfs de manier bepalen waarop uw team over hun werk denkt.
Douglas McGregor, sociaal psycholoog en professor aan het MIT, bestudeerde manager / werknemerrelaties en ontwikkelde in 1960 een concept dat hij de X Y Theory of Motivation noemde. Volgens McGregor maken bedrijfsmanagers één van de twee aannames over de motivaties van hun werknemers-aanname X of aanname Y.
Als je een optimistische manager bent, houd je vast aan de Y Theory of Motivation. U gelooft dat uw werknemers om hun werk geven en geloven dat zij door hun werk iets waardevols kunnen bereiken, hun carrière kunnen bevorderen of nieuwe uitdagingen kunnen aangaan. Uw personeel gelooft werk als een kans-niet alleen een vereiste. Je ziet mensen als inherent actief en creatief, bereid om te doen wat nodig is om resultaten te behalen.
Als je een pessimistischer manager bent, geloof je in de X Theory of Motivation. U gaat ervan uit dat uw werknemers slechts één reden hebben om te werken: zij willen het meeste geld verdienen in de kortst mogelijke tijd. Ze werken, geloof je, gewoon om een dak boven hun hoofd te zetten en voedsel in hun maag. Mensen, denk je, zijn in principe lui en onverantwoordelijk-gemotiveerd om zo min mogelijk te doen en te nemen wat ze maar kunnen krijgen.
McGregor was ervan overtuigd dat de Y-theorie eerder positieve resultaten voor managers opleverde: gemotiveerde, gelukkige werknemers die actief verantwoordelijkheid nemen voor het verhogen van de productiviteit, het beheren van problemen en het op creatieve wijze verbeteren van producten en processen. Volgens McGregor zullen managers die de motivaties van hun werknemers vertrouwen en in hun capaciteiten geloven waarschijnlijk een meer participatieve, creatieve werkplek opbouwen. Wanneer dat gebeurt, zijn werknemers gelukkiger in hun werk-en, als resultaat, meer bereid om hard te werken en loyaal te blijven aan het bedrijf.
X-theoretici, zo meende McGregor, waren waarschijnlijk bezig met het instellen van de soorten regels en systemen die het leven onaangenaam hadden gemaakt voor werknemers sinds het begin van de 20e eeuw.th eeuw. Tijd klokken, straffen voor het niet halen van doelen, en andere "gevolgen", creëerde hij meer problemen dan ze hebben opgelost.
McGregor's theorieën waren baanbrekend voor zijn tijd, en vandaag is de Y-theorie veel meer voorgekomen dan ooit tevoren. Van Microsoft tot Zappos geven managers werknemers steeds meer verantwoordelijkheid voor hun eigen projecten en resultaten.
Hoe verandert het perspectief van een manager op de motivaties van werknemers de manier waarop werknemers werken? Als je de X-motivatietheorie vasthoudt, ga je bepaalde aannames doen over de beste manier om je werknemers te beheren. Bijvoorbeeld:
Als je gelooft in de Y-theorie van motivatie, zul je een heel andere benadering van management hebben. Bijvoorbeeld:
Als dit allemaal klinkt als een advertentie voor de Y Theorie van Motivatie, is het dat wel-maar dat is niet het hele verhaal. Ja, er valt veel te zeggen om een Y Theory-manager te zijn, maar de echte wereld is net iets anders dan de theoretische wereld, en echte werknemers passen zelden netjes in een bedrijfsmanagementmodel.
Als je een typische 21 bentst eeuw manager, je hebt veel gehoord over de voordelen van door medewerkers aangestuurde teams, samenwerking en de creatieve werkplek. Je weet dat de meeste mensen goed reageren op optimisme en je hebt een hele reeks technieken geleerd om het moreel te verbeteren, de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en kansen voor werknemersontwikkeling en groei te vergroten..
Maar voordat u automatisch aanneemt dat u een Theory Y-manager bent (of zou moeten zijn), moet u een stapje teruggaan van de theorie en rekening houden met de mensen waarmee u werkt. Hoe goed zouden ze het doen in een Y-only wereld? De kans is groot dat sommigen het goed doen, maar anderen hebben het erg moeilijk.
Om te beginnen is het belangrijk om rekening te houden met de echte mensen die u beheert-mensen die heel verschillend zijn van elkaar. Zeker, sommige mensen zijn echt gemotiveerd, betrokken en enthousiast over hun werk. Maar er zullen altijd werknemers zijn die vastzitten in banen die ze haten en die de tijd tot hun pensionering markeren. Ja, er zijn mensen die creatieve mogelijkheden vinden om te stimuleren en houden van de uitdaging om met nieuwe ideeën te komen. Maar er zijn ook mensen die gemotiveerd zijn door systemen die stiptheid belonen en het moeilijk of pijnlijk vinden om op afroep te innoveren.
Bovendien kunnen positieve en optimistische werkplekken vrolijke werknemers opleveren, maar geluk is niet altijd het meest directe pad naar het beste zakelijke resultaat. De medewerker die zelfgemotiveerd en betrokken is, is bijvoorbeeld mogelijk meer geïnteresseerd in haar eigen carrièrepad dan in de bedrijfsresultaten. De werknemer die wordt aangemoedigd om zijn creatieve muze te volgen, kan daar een geweldige tijd voor hebben, maar kan het soms moeilijk vinden om zijn ideeën tijdig in bruikbare vorm te zetten.
Volgens de econoom was de grote socioloog Abraham Maslow erg onder de indruk van de X Y-theorie, "... zo erg dat hij Theorie Y probeerde in te voeren in een Californische elektronica-industrie, maar ontdekte dat het idee in zijn extreme vorm niet goed werkte. Alle individuen, concludeerde hij, hoe onafhankelijk en volwassen ook, hebben enige vorm van structuur om zich heen nodig en enige richting van anderen. Maslow bekritiseerde ook Theorie Y voor zijn 'inhumaniteit' voor de zwakken, en voor degenen die niet in staat zijn tot een hoge mate van zelfmotivatie. '
De les die getrokken moet worden uit de ervaring van Maslow-en van real-world management-is dat er zowel X als Y is in elke werknemer. Als gevolg daarvan is er-of waarschijnlijk zou moeten zijn-een beetje X en Y in elke goede manager.
Dus wanneer is het juiste moment om creatieve stops te maken, werknemersinnovatie te stimuleren en de mogelijkheden voor input en zelfactualisatie van medewerkers te vergroten? Wanneer u een groep zeer gemotiveerde, ambitieuze, creatieve medewerkers heeft die zich bij uw bedrijf hebben gevoegd, niet alleen om de kost te verdienen, maar ook vanwege de reputatie van uw bedrijf voor het maken van ... reputaties. Met andere woorden, het is logisch om Theorie Y te benadrukken wanneer je een hightechbedrijf bent met een grote naam en een wereldwijde reputatie. Hoewel die beschrijving duidelijk bij Google en Apple past, past het ook bij de iets lastiger Microsoft.
In een artikel dat wordt gepubliceerd in ManagementLab, wordt het beheer van Microsoft beschreven als het vinden van een ideale manier om deel te nemen aan "Generation Y", die worden beschreven als "... ingehuurd omdat ze erbij willen zijn. Ze zijn scherp en hebben de neiging om veel dingen te doen bovenop hun normale taken-vaak is dit wat je moet doen om opgemerkt te worden. "
Het artikel introduceert manager Ross Smith, die werd uitgedaagd om een jong team van 85 recente medewerkers te motiveren. Hij begon met het uitvoeren van een enquête en leerde dat:
"Meer dan een derde van het team had een masterdiploma of hoger, wat erg ongebruikelijk is. En uit de jaarlijkse enquête onder medewerkers, wist ik dat mensen zich onderbenut voelen. De aard van ons werk is ongebruikelijk-het is intens en nauwgezet, maar het ebt en stroomt, wat betekent dat er soms reservecapaciteit is in termen van denkkracht en zelfs moeite. En natuurlijk, als je gepromoveerd bent aan de Carnegie Mellon University en je een aantal handmatige tests uitvoert om een stukje code te verifiëren, is het logisch dat je je onderbenut voelt. Dus het zette me aan het denken over wat we deze mensen konden bieden in termen van het uitzoeken hoe dit talent toe te passen? "
Om tegemoet te komen aan de behoeften van zijn team van hoogopgeleide, ambitieuze, jonge overpresteerders, bedacht Smith verschillende ideeën om talent te ontketenen zonder loyaliteit te verliezen. Zijn ideeën varieerden van brainstormevenementen tot oefeningen voor het opbouwen van vertrouwen, definitie van eigen rol en productiviteitspellen.
Dit alles had een zeer positieve impact op zijn personeel. Volgens het artikel zijn de retentiegraden van medewerkers gestegen, evenals de productiviteit en betrokkenheid. Deze verbetering wordt toegeschreven aan het beter begrijpen van elkaars werk door medewerkers en aan een grotere waardering voor elkaars expertise.
Voor Ross Smith was de uitdaging om de ego's van een grote groep jonge, creatieve, ambitieuze medewerkers te engageren, motiveren en tevreden te stellen. Theorie Y, met zijn focus op zelfverwezenlijking, was een ideale manier om na te denken over deze individuen. Maar niet elk bedrijf is Microsoft, en niet elke groep binnen Microsoft past bij de beschrijving van Smith's Gen Y-medewerkers.
Ja, er zijn creatieve en ambitieuze mensen die enthousiast iemand volgen die een "wortel" aanbiedt in de vorm van loopbaangroei en persoonlijke ontplooiing. Maar er zullen altijd anderen zijn voor wie de baan gewoon een baan is. Misschien vinden die mensen hun persoonlijke vervulling in familie, hobby's of zijbelangen. Misschien worstelen ze financieel en werken ze twee banen. Misschien hebben ze het moeilijk om het thuis- en werkleven in balans te houden en moeten ze om 17:00 uur de straat op om beschikbaar te zijn voor jonge kinderen.
Als je team volledig bestaat uit werknemers zoals die in de groep van Smith, draait het allemaal om het maken van de werkplek spannend en de mogelijkheden eindeloos. Maar als je team-zoals de meeste teams-omvat ook mensen voor wie werk werk is, een paar Theory X-elementen zijn de sleutelwoorden. Ja, mogelijkheden voor persoonlijke groei zijn belangrijk, maar dat geldt ook voor die ouderwetse hulpmiddelen zoals bonussen voor productiviteits- en stimuleringsprogramma's.
En wanneer het benadrukken van het positieve niet genoeg is, moet je misschien de stick eruit halen-die veel gehate, maar effectieve prikklokken, werknemersevaluaties en andere hulpmiddelen om medewerkers gericht te houden op hun verantwoordelijkheden op het werk. Immers, niet iedereen houdt zijn neus voor de slijpsteen, alleen maar omdat ze geven om de kwaliteit van de messen.
Graphic Credit: Carrot ontworpen door Ilsur Aptukov van het Noun Project.
Accentsconagua