Share
Waarom gebeurde dat? Hoe kunnen we dat laten gebeuren? Deze twee vragen, beide van cruciaal belang in bedrijfsomgevingen, zijn in essentie hetzelfde.
Hoe kunnen twee van dergelijke verschillende vragen identiek zijn? Het gaat immers om het analyseren van een gebeurtenis in het verleden, terwijl de andere een planning voor de toekomst inhoudt. Het antwoord is simpel: in beide gevallen stel je dezelfde fundamentele vraag - dat wil zeggen: "welke keten van gebeurtenissen veroorzaakt een bepaald resultaat?" Of je nu uitkijkt naar het plannen van een reeks gebeurtenissen, of terugkijkt om beter te begrijpen één, je kunt dezelfde tool gebruiken: Oorzaak- en effectanalyse.
Oorzaak en Effect-analyse wordt meestal gebruikt om erachter te komen waarom er iets mis ging. Uw product faalt, uw klanten zijn gefrustreerd en u verliest geld. Maar waarom? Per slot van rekening was alles goed tot drie maanden geleden. Door het productieproces te analyseren, kunt u wellicht de schuldige problemen opsporen. Zodra u hebt vastgesteld waar de problemen liggen, kunt u ze aanpakken - en beleid instellen om ervoor te zorgen dat diezelfde problemen niet opnieuw optreden.
Oorzaak en Effect-analyse kan u ook helpen om een positief resultaat te repliceren. Deze maand bijvoorbeeld heeft uw team voor het eerst zijn verkoopdoelen overtroffen. Wat ging er goed? Het is gemakkelijk om te zeggen "we hebben geluk gehad", maar meestal maken we ons eigen geluk of moedigen we het aan. Dus wat waren de elementen die werden gebruikt om de verkoopcijfers van deze maand te maken, zo veel effectiever dan voorheen?
Terwijl Oorzaak- en Effectanalyse meestal wordt gebruikt om te begrijpen wat er is gebeurd (meestal om te voorkomen dat dit opnieuw gebeurt), kan het ook worden gebruikt om te helpen plannen voor de toekomst. Hoe? In plaats van te proberen een bestaand resultaat uit te leggen, is het mogelijk om een gehoopte uitkomst op te zetten en vervolgens de elementen te analyseren die nodig zijn om de uitkomst te bereiken. Zodra u een duidelijk idee hebt van wat nodig is, is het veel gemakkelijker om een actieplan te maken dat waarschijnlijk zal slagen.
Omdat het analyseproces bestaat uit het opsplitsen van het geheel in een reeks afzonderlijke onderdelen, kunt u ook het diagram gebruiken dat is gemaakt via Oorzaak- en effectanalyse om te bepalen wie de verantwoordelijkheid moet nemen voor welke aspecten van het project. Als je veel tijd aan het proces hebt besteed, kun je zelfs een startlijst hebben voor verschillende leden van het projectteam..
Oorzaak- en effectanalyse, zoals deze vandaag in het bedrijfsleven wordt uitgevoerd, is een van de vele Japanse innovaties die bedoeld zijn om de kwaliteit en kwaliteitscontrole te verbeteren. Het proces wordt uitgevoerd met behulp van een visgraatdiagram (zo genoemd omdat het lijkt op een vissenskelet) - ook bekend als een Ishikawa-diagram. Ishikawa-diagrammen werden in de jaren zestig ontworpen door Kaoru Ishikawa, die de kwaliteitscontrole van processen in de Kawasaki-scheepswerf leidde.
Fishbone-grafieksjabloon: gebruik dit hulpmiddel om oorzaken van een bedrijfsprobleem te identificeren. De fishbone-diagrambenadering van oorzaak- en effectanalyse maakt gebruik van een standaardgrafiek om brainstormen te stimuleren en om bevindingen visueel te presenteren. Wanneer de grafiek is voltooid, is het mogelijk om de bevindingen samen te analyseren en de belangrijkste factoren te bepalen die een rol spelen bij het oplossen van een probleem of het behalen van succes. Er zijn vier stappen betrokken bij oorzaak- en effectanalyse. Ze omvatten identificatie van het probleem of doel, brainstormen, analyse en ontwikkeling van een actieplan.
Het hele team moet instemmen om het proces succesvol te laten verlopen. Het doel of probleem wordt dan geschreven op het "hoofd" van de vis. Stel dat het team ernaar streeft ervoor te zorgen dat de verkooprapporten aan het einde van elke maand tijdig worden voltooid. Zodra het team hiermee instemt, tekent de facilitator aan het einde een regel met een doos of "viskop". Het doel is in de doos geschreven.
Figuur 1: het doel is om op tijd de maandelijkse verkooprapporten te leveren. Wat is er nodig om uw verkoopteam, uw managers en uw rapportschrijver samen te laten werken en de benodigde rapporten tijdig te produceren? Vaak is het nuttig om te beginnen met de zes algemene gebieden die het meest waarschijnlijk van invloed zijn op bijna elk bedrijfsproject; deze worden de primaire botten van de vis.
Die zes gebieden zijn echter niet verplicht; de website van de staat North Carolina somt de volgende andere opties op:
Zelfs deze zijn echter slechts suggesties. Veel organisaties bedenken hun eigen categorieën, geselecteerd om hun werkelijke situatie weer te geven.
Figuur 2: De unieke categorieën productie, onderzoek, distributie en schrijven worden geïdentificeerd als de categorieën die een weerspiegeling zijn van dit bedrijfsprobleem. Stap twee gaat verder met aanvullende brainstormdetails op basis van algemene categorieën. Welke mensen zijn nodig om het doel te bereiken? Elk nieuw detail wordt aangegeven door een nieuwe lijn die loodrecht op het bot ervoor wordt getrokken. Naarmate details door het brainstormproces worden toegevoegd, worden er meer "botten" aan het diagram toegevoegd; in sommige gevallen kan de kaart er erg ingewikkeld uitzien, omdat er zoveel detailniveaus moeten worden overwogen.
Figuur 3: Specifieke problemen worden aan elke categorie toegevoegd - die het detail (botten) van het diagram vormen. Besteed wat tijd aan het bekijken van de grafiek. Zie je dezelfde behoeften of zorgen opduiken op verschillende plaatsen? Wat zijn de meest kritieke items, zonder welke u zeker zult falen?
Terwijl u en uw team naar de grafiek kijken, is de kans groot dat er zich belangrijke thema's zullen voordoen. Je omcirkelt deze thema's in de visgraatgrafiek en ordent ze vervolgens op een aparte pagina. Misschien wilt u grote thema's indelen op grond van hun belang, of in chronologische volgorde.
Op basis van uw visbotentabel en uw analyse moet een duidelijke reeks prioriteiten naar voren komen. Deze prioriteiten helpen u bij het opstellen van een plan dat onmiddellijk kan worden geïmplementeerd.
Zoals elke andere bedrijfstool is Oorzaak- en Effectanalyse net zo effectief als de mensen die bij het proces zijn betrokken. Het is gemakkelijk om het probleem en de oorzaken slecht te vinden - en als het eerste deel van het proces niet goed wordt uitgevoerd, zijn de resultaten minder handig. Daarom is het van cruciaal belang om een leider te hebben die bekend is met het proces en waarom het zo belangrijk is dat de mensen die betrokken zijn bij de analyse het probleem volledig begrijpen en realistisch kunnen denken over oplossingen.
Een artikel in Nursing Times beschrijft het gebruik van een visgraatdiagram in oorzaak- en effectanalyse om de oorzaken van problemen met lange wachttijden in een kliniek te bepalen. Het proces was zeer effectief voor de groep en resulteerde in een aantal innovatieve ideeën, waaronder "de noodzaak van een systeem voor het bijhouden van patiëntennota's verkennen en overwegen om de polikliniek naar een kliniek met meer ruimte te verplaatsen." Zodra ze met deze algemene ideeën kwamen , ze stellen een specifiek actieplan samen, compleet met taken en deadlines. U ziet een vereenvoudigde versie van de grafiek die ze hebben gemaakt:
Figuur 4: Een voorbeeld van een probleem met de geduldige wachttijd. Waarom werkte dit proces zo goed? De auteur zegt: "Het hebben van een facilitator was de sleutel tot voortschrijdende discussies omdat het de groep liet focussen op het probleem, terwijl iemand anders de sessie faciliteerde." Ze beschrijft ook enkele hulpmiddelen die de groep gebruikte tijdens het brainstormproces, inclusief de Six Sigma tool genaamd de "Whats", wat neerkomt op het boren van duidelijke oorzaken naar diepgewortelde problemen.
Oorzaak- en effectanalyse kan een goede tool voor uw organisatie zijn, of het kan meer problemen veroorzaken dan het oplost. Kortom, als uw team niet de tijd, autoriteit, inzicht of leiderschap heeft om zinvolle Oorzaak- en Effectanalyse uit te voeren, kunt u merken dat u tijd verspilt en tegelijkertijd negatieve interacties en frustraties creëert onder uw teamleden.
Om te bepalen of dit hulpmiddel waarschijnlijk nuttig voor u is, gaat u door deze checklist; als u vindt dat u de meeste vragen met een "ja" beantwoordt, dan is Oorzaak- en effectanalyse een goede keuze.
Als u denkt dat u klaar bent om een Oorzaak- en Effectanalyse uit te voeren, gefeliciteerd! Je bent goed op weg naar een beter proces om je doelen te bereiken.
Grafisch krediet: vis-skeleton ontworpen door Gilad Fried van het Noun-project.
Accentsconagua